Imagen que representa la cultura de innovación de una empresa

La cultura de innovación en la empresa como principal activo de la Transformación Digital

Innovación digital

Ramiro Bonaque

Innovation

Iniciamos hace un tiempo este ciclo de artículos en el blog hablando de transformación digital, y de que para tener éxito, debemos abordarla desde una perspectiva de innovación, aplicando tres grandes fases: análisis de necesidades, definición de soluciones e implementación de proyectos.

Vamos a ver ahora cómo hacer que la rueda no pare de girar. No debemos quedarnos en un plan de transformación digital con un principio y fin, sino que el objetivo es mantenerlo siempre vivo, mejorar continuamente y descubrir nuevos retos; estar en forma para cambiar cuándo el entorno nos lo demande. Y para ello la empresa debe de tener una cultura de innovación, bien asentada sobre unos procesos de innovación ágiles y efectivos.

Es fácil de decir, pero no sencillo de conseguir. Todas las empresas tienen algún proyecto en marcha de mejora de su producto o sus procesos, pero la mayoría de ellos no finalizan cómo esperábamos tras dedicar mucho tiempo y recursos, o sólo generan mejoras incrementales. Vamos a ver algunos conceptos que nos ayudan a tener un buen sistema de innovación implantado, que genere la mayor cantidad de resultados exitosos para la empresa, y que posibilite la innovación realmente disruptiva.

La innovación va de personas

Conocer los últimos avances y tecnologías que podemos aplicar, y tomar la decisión de ponerse manos a la obra, ya es un gran paso. Pero esto no es suficiente para que resulte en éxito, además debemos de tener un equipo motivado y capacitado para llevar a cabo la innovación.

Es necesario en primer lugar que existan en la empresa los dinamizadores de la innovación. Son personas que tienen rasgos de los que por ejemplo se describen en el gran manual “El ADN del innovador” (Dyer, Gregerse, Christensen), obra de referencia sobre el liderazgo del innovador. Hablan de personas curiosas, empáticas, resilientes, ávidas de trabajar en equipo, creativas, entre otras habilidades. Tienen capacidad de detectar necesidades y nuevas oportunidades, y les gusta generar cambio para mejorar continuamente.

Estos dinamizadores pueden ser un grupo (Comité de Innovación) o una persona en organizaciones más pequeñas, pueden tener dedicación completa o parcial, puede estar asesorado por expertos externos en innovación, y puede ser más estable en su composición o variar de personas año a año. No hay una receta única, cada empresa buscará la opción más adaptada a sus necesidades y características. Ejecutan y promueven los procesos de innovación, son líderes capilarizantes del cambio, capacitados, que transmiten el “gusanillo” al resto poco a poco, y les dotan de herramientas para participar en la innovación.

El tiempo del que disponemos es escaso, y habitualmente estamos muy ocupados con las tareas rutinarias. Por eso el Comité de Innovación debe de encargarse que todo el tiempo que dedique cada persona esté bien planificado y definido, con unas tareas claras a realizar tanto individualmente como en sesiones de equipo.

En las organizaciones con una fuerte cultura y procesos de innovación (nos viene a la cabeza por ejemplo Google), todos los empleados tienen un tiempo reservado para innovar, y existen grupos independientes que generan ideas y las validan. Es lo que se conoce desde hace un tiempo como Intraemprendimiento. En estos casos, el Comité de Innovación tiene también la función de gestión de esos equipos, proporcionarles las herramientas necesarias y posibilitar su formación continua en nuevas herramientas. Esta sería la situación ideal, pero como hemos dicho al inicio, no es fácil, y se deben de dar los pasos adecuados para llegar a ella.

Análisis estratégico, definición de retos y planificación de la innovación

Los objetivos de la innovación se definen a partir de los objetivos estratégicos. Es el primer paso. Toda empresa tiene una estrategia, esté escrita en cien hojas, en una hoja, o en la cabeza del dueño. Una visión hacia la que quiere caminar. Pues bien, debemos conocer cuáles son esos grandes objetivos estratégicos, y definir unos retos de innovación alineados con ellos.

Muchas veces la estrategia, aunque existe, está poco definida. Para obtener unos buenos retos de innovación sobre los que trabajar deberemos profundizar un poco más, para lo que podemos emplear herramientas como DAFO, análisis del modelo Canvas del negocio y de sus ventajas competitivas, análisis de la propuesta de valor y de la cartera de negocios, entre otros.

Los retos de innovación que surjan deben ser precisamente eso, “retos”, por tanto deben de ser ilusionantes y emocionantes para el equipo. No problemas rutinarios del día a día. Deben generar realmente mejora sustancial en la organización o incluso cambios disruptivos. Los retos se deben analizar adecuadamente y valorar, para quedarse finalmente con un número adecuado (que oscila en función del interés y los recursos disponibles) sobre los que trabajar en los próximos 12-24 meses. Estos retos los dividiremos en dos tipos:

  • Retos de Creatividad: es un reto importante, no está resuelto en el sector ni en sectores similares. Conlleva riesgo e investigación y desarrollo. Son necesarias sesiones de ideación en equipo para definir bien el problema y posterior soluciones.
  • Focos de Mejora: es un reto resuelto en nuestro sector o similar, pero no aplicado en la empresa. Requiere análisis de las soluciones actuales y las mejores prácticas para su adaptación e implantación.
    Durante el tercer trimestre del año, se planifica la innovación para el año próximo. La información de entrada son los objetivos estratégicos de la empresa, y los retos de innovación asociados. Esto ya lo hemos visto.

A partir de aquí planificamos aspectos como qué tipo de proyectos pensamos abordar, qué colaboradores necesitamos, qué proyectos mantenemos o abandonamos, qué recursos internos voy a utilizar, cómo voy a llevar a cabo las sesiones de generación de nuevas ideas, cómo voy a financiar los proyectos o cómo vamos a mejorar los procesos de innovación respecto al año anterior.

Generación y maduración de ideas, laboratorios de innovación

Ya tenemos los retos y una planificación, ahora entramos en la fase de generación de ideas para resolverlos. El objetivo principal es generar gran cantidad de ideas, madurarlas y evaluarlas mediante un ciclo y proceso estudiado, y finalmente seleccionar las mejores que pasarán a nuestro plan operativo de proyectos de innovación.

Las ideas pueden generarse de tres modos:

  • Procesos de equipo seleccionado: solemos utilizar Design Thinking, metodología muy estudiada y utilizada para la ideación mediante el trabajo en equipo, y sobretodo y lo más potente, que permite mantener el foco siempre en las necesidades del cliente (bien sea externo si estamos trabajando sobre producto o servicio, o cliente interno si estamos mejorando un proceso interno de la compañía). Se suelen desarrollar para la resolución de un reto concreto. El número de integrantes es de entre 5 y 10, deseablemente de diferentes departamentos.
  • Proceso de ideación masiva: se puede lanzar el reto a toda la empresa, y generar por ejemplo un concurso de ideas. No se suelen obtener ideas tan valiosas como en el modo anterior, pero puedes descubrir nuevas perspectivas sobre las que trabajar, o descubrir personas con potencial para participar en equipos más enfocados. Y no menos importante, fomenta la innovación en toda la empresa.
  • Innovación abierta: buscar la solución de retos mediante agentes externos, como veremos más adelante.

La dirección siempre que lo desee tiene la última palabra, pero tampoco es recomendable que se involucre demasiado en todas las ideas; tiene que dar los espacios, las herramientas y el tiempo necesario para que los equipos de trabajo innoven continuamente, y ellos mismos deben aprender poco a poco a sacar a la luz grandes resultados.

Cuando hablo de espacios me refiero realmente a definir unos laboratorios de innovación, unas áreas de la empresa destinadas a los procesos de co-creación y experimentación, diferentes a poder ser de áreas donde se desarrollan las tareas del día a día. Por ejemplo, líneas piloto, salas de reuniones o entornos de desarrollo. El hecho de salir fuera del entorno habitual favorece la generación de nuevas ideas y el cambio, al estar menos condicionados por los problemas y rutinas habituales.

Desarrollo de proyectos y medida de la innovación

Una vez maduradas y validadas las ideas, pasamos a su ejecución, pasan a ser proyectos. No debemos de dejar de lado la cultura de la experimentación y validación, ni siquiera durante la ejecución de los proyectos. Ya vimos en un post anterior la utilidad de emplear metodologías ágiles de desarrollo para precisamente conseguir esto, una validación continuada con el cliente externo o interno. Esto es especialmente interesante en proyectos de innovación que conllevan mayor riesgo para alcanzar los resultados esperados, ya que podemos virar a tiempo en caso necesario, o incluso abandonar un proyecto que detectamos no va a llegar a buen puerto antes de haber gastado demasiado dinero.

Y llegan los resultados, ¿son positivos? ¿cómo ha mejorado la empresa con los resultados obtenidos? ¿hemos contribuido a los objetivos estratégicos? Para tener esto siempre en cuenta y validar si los procesos de innovación están realmente generando beneficio para la compañía, definiremos un pequeño cuadro de mando de la innovación, en el que medimos indicadores cómo por ejemplo los siguientes:
– Número de proyectos y recursos empleados.
– % de facturación y beneficio debido a resultados de proyectos de innovación.
– Nuevos productos o servicios introducidos en la cartera de la empresa.
– % de ahorro en costes debido a proyectos de mejora de procesos.
– Financiación obtenida para innovar.
– Exportación generada.

Innovación abierta

La innovación abierta es un concepto desarrollado por el profesor Henry Chesbrough, consistente tanto en captar flujo de conocimiento desde fuera de la empresa, como en transmitir conocimiento desde dentro hacia afuera, con el objetivo de maximizar los resultados de la innovación. Esto se ha hecho siempre de alguna forma u otra, pero lo novedoso de este trabajo es que realmente no se trata de hechos aislados y puntuales o por azar, sino que desde la empresa debemos impulsar la innovación abierta, y se dan unas herramientas concretas para realizarlo y que sea lo más efectiva posible.

Podemos abrir el proceso de innovación a agentes externos, desde la generación de ideas, desarrollo de proyectos, hasta el lanzamiento al mercado. Las principales razones para hacer esto son:

  • Hay muchísimo conocimiento que está fuera de nuestra empresa, y si no lo aprovechamos estamos perdiendo una gran oportunidad que otros sí que estarán aprovechando.
  • Las ideas disruptivas suelen aparecer cuando conectas conceptos y resultados del exterior con necesidades y retos internos. Hay que “salir de la caja”, quitarnos los tabús y rutinas que se generan inevitablemente dentro de nuestra organización; debemos abrir la mente.
  • No tenemos suficientes recursos para hacer más cosas: generar ideas, ejecutar nuevos proyectos, crear nuevas líneas de negocio… y ahí tenemos que unir fuerzas y colaborar.

Poseer un buen sistema de vigilancia tecnológica

La vigilancia tecnológica es un proceso continuo. Es una información de entrada muy valiosa especialmente en la fase de generación de ideas, porque ayuda a:

  • Inspirar: conociendo y analizando tecnologías emergentes y casos de éxito. Por ejemplo, a nuestros clientes les es muy útil especialmente cuando hacemos sesiones de casos de éxito. Es muy inspirador ver y analizar cómo han abordado retos similares a los nuestros en otros sectores u otros tipos de empresa, y ahí es dónde se producen las conexiones necesarias para “salir de la caja” y generar ideas realmente disruptivas.
  • Encontrar posibles colaboradores, tanto para generar ideas como para ejecutar proyectos o lanzarlos al mercado (creando una joint venture por ejemplo).

Muy resumido, debemos seleccionar qué conceptos nos interesa vigilar, qué fuentes son más interesantes, cómo vamos a automatizar la búsqueda y cómo vamos a filtrar la información para generar informes realmente útiles y asumibles para los equipos y para dirección.

Conclusión

Sabemos que innovar es necesario y evidentemente útil, pero debemos ser conscientes que no se ha de realizar de cualquier forma, dejando que sucedan cosas al azar, sino que debemos contar con unos procedimientos bien estandarizados e implantados en toda la empresa. Las empresas de mayor éxito así lo hacen, consiguiendo resultados tan claros como aumento de la cifra de negocio y la rentabilidad, reducción de costes, aumento de la productividad, mejora continua de productos y servicios, o generación de nuevos modelos de negocio (nuevos productos / servicios para nuevos segmentos de mercado).

Si no estamos consiguiendo esto con nuestros proyectos de innovación, algo falla. No olvidemos que podemos investigar, idear y crear, pero sin impacto positivo en el mercado, no hay innovación.

Ramiro Bonaque
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